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难以盈利的生鲜电商,万亿蓝海变“难海”?

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六度在线第15期会议 特邀专家 Chris:易果生鲜前任电商运营总监,负责易果生鲜全部的电商新渠道运营业务;曾在淘宝担任:食品频道负责人、淘宝特色中国项目前端负责人、全球美食项目负责人等;现在担任生鲜产业供应链整合项目合伙人。

每天早上不到7点起床,开门迎客、整理货架、补货、卖水果,忙到次日凌晨0点,简单收拾一下睡觉,这样的生活,是杭州某小区水果店老板娘阿薇的日常。

不过,从2018年11月开始,她之前几乎每天不变的工作日常又增加了一件事——雷打不动地在一个100人规模的微信群里发各种水果、海鲜等产品的广告。

阿薇也因这件事有了一个新身份——社区团长。留意一下你会发现,身边类似阿薇一样的社区团长也在不断出现,为周边社区居民带来了买东西的新鲜体验。熟人推荐,居民在微信后台小程序下单,平台商家第二天配货,再由像阿薇一样的团长把产品分发给用户。

生鲜电商从崛起,野蛮生长到衰退,再到转型,万亿蓝海却始终难盈利。兴起的社区生鲜会成为最后的救命稻草吗?六度智囊顾问Chris发表了他的看法:

主持人:专家您好,作为在行业从事多年的资深人士,您可以先解读一下中国生鲜电商市场的概况吗?

Chris:主持人您好,其实生鲜电商从2012年,2013年开始崛起,真正进入电商元年是从2015年进入高速增长期,到了2018年整体生鲜电商对于整体生鲜市场的深渗透率已经达到12%左右的份额。

在这样的状况下,还是受限于整个初级供应链的不完整,我们判断仍未进入真正的爆发期,但是整个拐点随着目前新零售以及社区团购这些新型业态的带动,从原本单一大B服务所有C端,转为多个小B服务C端,在我以及行业的朋友预判,预估在未来的一两年内,整体的生鲜电商将会进入一个正式的爆发期。

主持人:从2012年开始生鲜电商崛起到如今,依据整体的前端销售模式,我们可以将整个生鲜电商基础分为哪几类?

Chris:大概可以分为三大类:

1、最原始的依托平台从事生鲜线上交易的商家。从进口生鲜看来多为3-4级批发商,都是依托既有资源来进行生鲜销售,代表模式就是一件代发业务;

2、B2C垂直生鲜电商。这类电商依托资本力量兴起,通过不断地前仆后继为生鲜电商发展写下了浓墨重彩的一笔;但不可否认的随着时间的推移也逐渐出现了新类型的模式,在我看来新零售以及前置仓模式都是此类衍生出来的产物;

3、去中心化生鲜电商。最早期的生鲜微商是这类型的初代产物,而演变至今已经出现了2个大分支:一是S2B2C平台电商,另一则是社区团购(今天重点分享)。

主持人:根据专家您上述的分类,曾经有文章报导99%的生鲜电商处于亏损状态,仅仅1%生鲜电商勉强盈亏平衡,这是什么原因呢?

Chris:截至目前为止,如果我们准确的来说,以资本模式来推动的生鲜电商,应该是99.9%处于一个亏损状态。主要还是由于供应链端跟前端销售的一个协同效率低下所导致。

在这个问题上,我觉得我们应该从前端的销售以及供应链端的两个角度去看。在前端的销售上面,其实我们刚刚介绍的这三个类型都是属于前端销售的一个类型,在这些类型的生鲜电商都是依托自有平台或者其他渠道的一个平台进行入驻来销售,而所谓的平台它必定依据自身的定位去匹配到相对应的目标用户族群,我们再具像化到用户族群的需求到商品阶段那就是一个质量标准跟体系。

譬如说垂直生鲜电商的易果生鲜或者每日优鲜,乃至于平台类型的淘系平台,乃至于京东平台,又或是去年资本市场比较热的拼多多2017生鲜电商数据分析,其实他们面向的族群都是不同的,对应不同的族群,用户的购买能力跟用户的质量需求也会有不同的需求。

从这来看,前端是一个多样化的需求,但从供应链角度看来,生鲜商品是天然生长总体质量本就难以把控,只能通过分拣形式来确保供货质量一致性,但如果对应到单一平台的质量跟价格要求,势必会造成大量损耗。

主持人:您能举一个具体的案例解释一下吗?

Chris:比如拿我以前东家易果生鲜来说2017生鲜电商数据分析,当初易果生鲜的定位是面向中端乃至于中高端的用户族群,所以它的质量标准设置相对来说是比较严格的。

同时,在整体定价上也是属于中高端定价,在这样的一个状况下,不论是批发市场上采货或者我们进行源头直采的时候,尤其是在进行源头直采,它可能是采用包园的形式来将所有的品类进行一个购买。

在购买的过程中,我们自然可以发现会有质量好坏的区别,再对应到我们前台的需求,往往会出现不符合质量标准的状况,我们必须将这部分的东西视为损耗,高于质量需求标准的,又受限于我们的目标族群以及我们的定价策略,所以我们肯定会去高货低卖,这又产生了非常严重的损耗。

另外,其他的平台包含京东、天猫、淘宝、拼多多,这四个类型他们的质量需求都是不一样的,他们的定价策略也不一样,所以在单一的平台来去进行整个生鲜电商运作的时候,这些就是最大的损耗,这也是所谓前端供应链端的矛盾根源。

主持人:那如果更具体对应到刚刚说的三个生鲜电商分类,我们怎么去区分这个现象?

Chris:一、依托平台从事生鲜线上交易的生鲜商家

在不考虑其他因素情况下,此类型生鲜商家是最有可能盈利的,因为自身掌握部分供应链资源,而在商品质量跟价格匹配上可以通过入驻多平台来降低损耗问题;

但相对的这类型生鲜商家痛点也非常明显:

1)掌握资源有限,往往仅就1-2个品类为优势资源,难以产生持续性销售,且因自身资质问题规模容易受限 ;

2)随着入驻平台数量提升需求也逐步多样化,在规模受限情况下运营成本直线提升 ;

3)规模因素难以享受到完善的物流配套措施,导致运输损耗提升 。

二、B2C垂直生鲜电商

这类我们就简单说难以盈利痛点有以下3点:

1)自身平台定位与目标用户族群单一,与供应链匹配效率极为低下 ;

2)自身体量因素,难以对供应链形成真正议价权(所谓源头直采基本上都是伪直采,即便直采那又回到第一个痛点);

3)仓储配送体系(中央仓-分检-中转仓-前置仓)链路过长导致损耗急剧提升再加之前期成本投入过高 更形成了难以盈利的状况。

三、去中心化生鲜电商

难以评估是否能盈利,但是要谈论到这一类型的生鲜电商,我们又必须回到依托从事生鲜线上交易的生鲜商家这类型来说,此一类型商家在面临痛点之后,又分成2个分支:

一种是自身供应链优势较强的商家直接转为一件代发供应商,以自身优势供应链资源提供一件代发服务向供应链靠拢;另一种则是自身运营能力较强且也有从事线上分销业务逐步转向多渠道运营(含平台、微商等)成为去中心化商家。

而这类型生鲜电商既然具备了第一类型的基因,因此在发展初期乃至于现在,一件代发模式仍为最大体量;后因微商自身业务模式缺陷所以自2015年起进行了2次业务模式升级:

首先就是我们现在提到的S2B2C业务模式,(环球捕手首开先河)转变解决了信任度问题,但因为去中心化电商(微商)本质是依托于社交关系所展开,一件代发模式难以解决体验以及服务的问题,所以在2017年微商自身又进行了第二次的业务模式升级,由原本的面向全国销售转向区域性销售模式演变到现在就是我们今日看到的社区团购模式;

基于此我们可以看得出这2种类型的去中心化电商会面临一些共性痛点:

1)供应链资质良莠不齐,质量难以稳定;

2)去中心化业务用户需求更细化,同一标准更难以满足用户需求。

主持人:整个社区模式是不是可以解决生鲜电商的问题呢?

Chris:社区模式的转变是一个极好的前端销售模式,但是通过这次整体商业模式的升级,我们可以有效的解决几个问题。第一,信任度;第二,体验、服务乃至于订单密集度而降低了总体物流配送成本的问题。

但是,是不是能就此盈利,在此我还是持一个保留态度。因为我们从整个产业链环节去看,其实我们在前端通过模式的转换,其实在前端整个配送效率上,我们固然得到了极大的提升,但是我们还是要去看一个问题,在供需端的平衡上,在供应链端问题始终没有一个比较好的解决方案。

我们去看看整个份额,可以发现生鲜大部分的量集中在线下,意味着所谓的源头供应商主要服务还是在线下,而服务生鲜电商往往是二、三乃至四级供应商,即便是采用直采,那也只是对一级供应商,这也是我们刚刚提到的所谓直采就是一个伪直采模式。

主持人:您说的这个源头供应商是指?

Chris:所谓的源头供应商往往是集中在一到两个品类上,在产地进行生根,有自己的生产基地,有加工厂,而且出货产能占据产地总体体量的15%以上,我们会称为源头供应商。

主持人:那为什么源头供应商没有办法对接到目前的生鲜电商呢?

Chris:在我跟着源头供应商接触的过程中有几点感受:

第一是投入产出比的问题。他们服务的是各级批发市场的一级供应商,单一体量的一级供应商往往都堪比几个生鲜电商的总和。这个时候要源头供应商为了生鲜电商的多样化需求而组建新的团队来对接,这个投入产出比绝对不符合他们的利益需求;

第二就是理念跟模式上的差异。源头供应商更偏向于生产以及交易是所谓的2B模式,而生鲜电商更多服务以及开发需求,它其实是2C模式,两者之间本来就有一些理念的差异,也因为这两点导致无法有效的对接。

主持人:您觉得未来整个生鲜电商会如何走向盈利?

Chris:生鲜电商是否能盈利的关键点就在于是否能解决供销之间的矛盾,在此我建议各位我们应该从产业链的角度来看这个问题将会更清晰。

我们将生鲜电商视为前端销售渠道,在这一块可能是为了有效降低成本又或者是制造概念吸引资本不断的将触角延伸到供应链,虽从体量来说并不足以影响到真正的源头供应商,但确确实实也破坏了整体供应链原来的分销体系。

而供应链体系中的供应商也受迫于生鲜电商的发展,逐步将触角延伸到前端,形成了一种产业链中两端都不断往自己不擅长的领域发展的怪圈,在这样的情况下要盈利自然是难上加难。

就个人浅见来看,生鲜电商要产生盈利必须回归到整体产业链生态的平衡状态,让前端专注在前端销售,后端供应链专注在生产,而在其中存在着一个通过一系列服务(标准细化&匹配、运输模式优化、包装方案、数据分析提供等)调和供应链与生鲜电商需求的服务单位的加入,实现传统与创新的融合与衔接才有盈利的可能。

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